京东跟苏宁国美之战，直接让人们意识到线上线下的价格差

京东有三把刀，第一把刀，砍向“价格”，帮助用户将商品价格砍低。第二把刀砍向“成本”，京东和传统零售企业相比，消除冗长、低效率的供应链环节来降低成本，而自身的成本管控也非常严格。第三把刀，砍向“思想”，凡是没有站在消费者角度考虑问题的思想都要砍掉。

战争的逻辑像萨拉热窝的枪声，刘强东的一条“京东大家电比苏宁、国美连锁店便宜10％以上”的微博，挑起了这三家之间的“世界大战”。

2012年8月14日上午，京东会议室，20多名高管如众星拱月般围坐于刘强东两旁。京东分布于全国18个城市的大家电仓库开始紧锣密鼓地补货。当晚，按照刘强东的要求，除了尚在美国的首席运营官沈皓瑜，其他高管均停止休假，到岗。而刘强东开完股东电话会议，与大家电部门同事合影之后，10点多钟就离开了公司。

15日凌晨，沈皓瑜在首都国际机场落地。上午9点，京东、苏宁、国美之间的价格战打响。16日下午两点整，北京北辰世纪中心京东办公室，一间会议室的玻璃墙上依旧贴着“打苏宁指挥部”——成立指挥部、敢死队。

“8年来，我们天天跟人打仗，没有战争，团队都要蔫了。”刘强东说。

从2004年转型电商开始，短短8年，将京东商城做成中国自营B2C老大，2011年交易额超过300亿元。

2012年，他向在大家电行业耕耘20余年的中国线下零售霸主苏宁发起了冲击。“三年前就知道一定会跟苏宁打，只是什么时候打不知道。”刘强东说。

8月15日当天，他就发微博，一天发二三十条。“战争一开始，我发现所有事务都井井有条。”京东的挑衅激怒了对方，苏宁易购团队平均年龄是23岁，恨不得拎着板砖上。战火立即蔓延，苏宁易购、国美、库巴网、当当都加入混战。史称“8·15”价格战——一场值得记入电商历史的价格战。

8月8日，苏宁易购召开新闻发布会，宣布8月18日将进行三周年店庆促销。2010年下半年到2011年下半年，赴美上市的中国电商公司当当、麦考林等表现不佳，加上欧债危机、中概股VIE（可变利益实体）风波等问题，美国资本市场对以亏损换规模的中国电商企业犹疑，给出的估值比较低。

从2011年下半年开始，风险投资对电商企业关闭。2012年6月，涌入电商的新用户增速大幅下降。

过去10年，电商以100％的速度增长，是中国经济增长与互联网人口红利的结果。在经济萎靡、人口红利消失的当下，因资本市场与互联网人口红利而高速发展的电商增速放缓，走向常规化发展，这意味着为了抢更多的市场份额，竞争加剧。怎么办？

没有更好的办法，战争的逻辑就如此成立。

京东在上市之前需要追求成长性。投资人看销售额、市场份额、毛利率，但最看重成长性，要顺利IPO的话，京东必须保持高速增长。

2012年京东的目标是450亿元，压力很大。它赖以起家的IT品类已经做到了极致。图书整个市场本身的量太小，百货品类价格低。虽然京东平台业务在发力，但这是在和天猫竞争，并且销售额不能算在京东营收内，只能将扣点计入。必然地，大家电成为京东新的增长点。整个3C产品分为大家电、数码通信、IT，大家电体量最大，一年总盘子七八千亿元。内在的增长需求，让京东不得不战。

京东本来想打一场有限度的局部战争，没想到变成全行业的混战。

在网上，发烧友传京东在手机、数码上没有价格优势了，苏宁易购、国美网上的价格更低，这种声音已经持续半年以上，越来越多。事实上，京东是正常经营的价格，后两者是拿线下大家电的利润补贴线上手机数码的亏损。

2011年，京东的大家电销售额占京东整体销售额的比重较低，IT、数码通信品类占的比重较高；苏宁恰好相反，大家电占了很大的比重。苏宁派出自己的小分队，在京东的主力后方放了一把火。京东岂能容忍？最好的防守是进攻，所以京东派出自己的小分队在苏宁主力后方放一把火，想把苏宁、国美的主要利润来源打没，将双方拉到同一水平线上竞争。

这跟2011年在图书业务上打当当如出一辙。在这次价格战里，京东想把战场范围限制在线下大家电上，苏宁与国美则声明不仅要在大家电上跟京东拼，还要在线上的IT、数码通信领域和京东打。两边都知道，不要把战场放在自家主业上。但是，这场备受瞩目的价格战最终草草收场。

苏宁云商副董事长孙为民说，“价格竞争是永恒的，用儿戏的方式来做，我不欣赏。”

线上不是苏宁的主业，作为一家上市公司，投资人都看短期利益，不能容忍财报不好看。京东当时未上市，但线上是它的主业，不可能把遭遇战打成持久战、焦土战。

派代网总裁邢孔育说：“淘宝是电商体量最大的，占了70％～80％的份额。为什么大家都会认为京东是敌人呢？这是一个问题。”

这是京东大家电以小博大最好的时机，苏宁易购的声势刚刚起来，京东一战就让消费者意识到线上线下的价格差异，这个影响是相当深远的。

2012年8月15日9点到下午1点，京东网站的访问量比2012年6月18日增长80％，同时支撑了两个多亿的访问量。

京东仓促发起价格战，实际库存是健康库存，只有4亿元，一上午就卖光了货。厂商的生产计划已经确定好了，销量涨起来后生产也来不及。

从9月到10月，海信针对京东的需求调整了5次生产计划。这场价格战，京东付出了相当大的代价，有些品类在博弈中，与厂商关系恶化厉害，厂商认为京东是搅局者，对京东缩减供货量。

没了库存，厂商又不供货，负面影响就出来了，厂商既重视又害怕京东，同时苏宁、国美在线下渠道的统治力量也让厂商顾忌。像国产电视品牌早几年布局其他渠道，将苏宁、国美销售份额降低到30％，但合资彩电，通过苏宁、国美销售的量占了总销量的近50％，倒持干戈，授人以柄。

飞利浦电视机在中国转卖给冠捷，冠捷只和苏宁合作，结果利润支撑不了运营，品牌快做死了。

2013年下半年，冠捷与京东签订战略合作协议，转向京东，停止和苏宁合作，在京东量起来得很快，超过了原来在苏宁的销量。本来面临倒闭危险的飞利浦电视机，被挽救回来了。2011年，康佳总部开始跟京东合作，康佳集团多媒体事业部总经理曹士平认为电商模式在人员、产品、费用上的效率更高，开放协作的心态更好。渠道业态演进中优胜劣汰，高效率的取代低效率的。

2012年“8·15”大战，京东在局部战役受挫，但从长远来看在战略上赢了。